Como o silêncio que ninguém escuta está produzindo a maior epidemia de burnout da história do Brasil. Artigo do Prof. e Palestrante Edson De Paula, Ph.D em Psicologia Organizacional. Autor do Livro Você está bem?
O Brasil bateu um recorde que nenhum de nós gostaria de comemorar. Em 2025, o país registrou mais de 546 mil afastamentos do trabalho por transtornos mentais — o maior número da série histórica em dez anos. Dentro desse universo, a síndrome de burnout cresceu 493% entre 2021 e 2024, saltando de 823 para 4.880 casos anuais. Apenas no primeiro semestre de 2025, foram 3.494 novos afastamentos, o equivalente a mais de 70% de todo o volume do ano anterior.
Diante desses números, a pergunta que me faço há mais de três décadas como pesquisador do comportamento organizacional é esta: o que está acontecendo dentro das empresas antes que o burnout se instale? A resposta — e é sobre ela que quero refletir neste artigo — passa por um fenômeno discreto, quase invisível, que corrói silenciosamente a saúde mental dos profissionais: o silêncio organizacional.
O que é silêncio organizacional
O conceito foi sistematizado por Morrison e Milliken no ano 2000 e descreve um fenômeno em que os colaboradores possuem informações, ideias, preocupações ou opiniões relevantes sobre o trabalho, mas optam por não as expressar. Não se trata de falta do que dizer. Trata-se de uma retenção deliberada e sistemática da voz — e as razões para isso são profundamente organizacionais.
Quando uma cultura pune o erro, reage mal a questionamentos ou desqualifica sistematicamente quem aponta problemas, os colaboradores aprendem — rápida e dolorosamente — que falar é arriscado. O silêncio deixa de ser uma escolha individual e se transforma em uma norma coletiva.
A ponte entre o silêncio e o burnout
É aqui que a conexão se torna clinicamente relevante. O burnout não é um evento súbito. Ele se constrói dia após dia, alimentado por três dimensões: exaustão emocional, despersonalização e redução da realização profissional. E o silêncio organizacional atua como um catalisador dessas três frentes.
Imagine um profissional que, diariamente, percebe falhas em processos, identifica desperdícios ou enxerga riscos à sua própria saúde. Todas as vezes que ele pondera se deve ou não falar, ocorre um gasto psíquico silencioso. Se a resposta for “não” — e se esse “não” se repetir dezenas, centenas de vezes — instala-se um estado de desamparo aprendido. O colaborador se convence de que sua voz não importa. O engajamento cede lugar à apatia. A apatia, mantida no tempo, abre caminho para o esgotamento.
O que minha pesquisa revelou
Em um estudo que realizei com mais de 500 profissionais brasileiros — e que deu origem ao meu novo livro Conectando Pessoas com as Organizações, a ser lançado na Bienal Internacional do Livro de São Paulo em setembro de 2026 — investiguei exatamente essa cadeia de relações. Os achados são contundentes.
A cultura organizacional demonstrou ser o fator antecedente mais poderoso: culturas frágeis, hierarquizadas e punitivas estão diretamente associadas a baixos níveis de segurança psicológica. Quando a segurança psicológica é baixa, os comportamentos de voz são suprimidos e o silêncio se torna predominante. E o desfecho dessa equação é clinicamente mensurável: de um lado, os profissionais que se sentem seguros para falar apresentam níveis significativamente mais altos de engajamento no trabalho. Do outro, aqueles que habitam culturas de silêncio apresentam índices muito superiores de burnout.
A pesquisa também evidenciou que a segurança psicológica — conceito popularizado por Amy Edmondson, da Harvard Business School — funciona como o mecanismo mediador central dessa dinâmica. Sem segurança psicológica, a cultura organizacional não consegue produzir engajamento sustentável. Com ela, mesmo em ambientes de alta pressão, os profissionais mantêm sua capacidade de contribuir, discordar e inovar sem o medo paralisante que conduz ao esgotamento.
O que as organizações podem fazer
A boa notícia é que o silêncio organizacional não é uma fatalidade. Ele é, essencialmente, uma construção cultural — e toda cultura pode ser transformada. Algumas direções práticas emergem da pesquisa:
Formar lideranças conscientes. O comportamento do líder imediato é o principal preditor de segurança psicológica em uma equipe. Líderes que acolhem más notícias, que pedem ativamente a opinião dos mais quietos e que tratam o erro como matéria-prima de aprendizado criam as condições para que a voz floresça. Líderes que punem, silenciam ou ignoram produzem o efeito oposto — e o burnout é o custo final dessa equação.
Mapear o silêncio. Assim como se mede turnover, absenteísmo e engajamento, as organizações precisam começar a medir o silêncio. Pesquisas de clima que não incluem indicadores de segurança psicológica e comportamento de voz estão ignorando o fator que mais prediz o adoecimento mental dos colaboradores.
Criar rituais de escuta estruturada. Não basta abrir a porta e dizer “minha sala está sempre aberta”. É preciso criar momentos formais e informais em que a voz seja solicitada de maneira genuína e protegida — reuniões de segurança psicológica, fóruns anônimos, rituais de pós-projeto com foco em aprendizados, e não em culpabilização.
Tratar o burnout como sintoma, não como causa. Quando um caso de burnout é diagnosticado, a organização costuma reagir afastando o profissional e oferecendo suporte terapêutico — medidas necessárias, mas insuficientes. O burnout é frequentemente a ponta final de uma cadeia que começou muito antes, no primeiro momento em que aquele profissional sentiu que não podia falar. A organização que leva o tema a sério investiga a cultura que produziu aquele silêncio, e não apenas o indivíduo que adoeceu.
Considerações finais
O silêncio organizacional não é ausência de voz. Ele é a presença de uma cultura que suprime a voz. É um fenômeno mensurável, previsível e, acima de tudo, transformável.
Os dados brasileiros — mais de meio milhão de afastamentos por saúde mental — não são apenas estatísticas. São vidas interrompidas, talentos desperdiçados e organizações que estão pagando, em termos humanos e financeiros, o preço de culturas que não souberam escutar.
Minha pesquisa mostra que existe um caminho diferente. Culturas que promovem segurança psicológica geram engajamento genuíno. Culturas que sufocam a voz geram burnout. A escolha é das organizações — e das lideranças que as conduzem.
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Prof. Dr. Edson de Paula é Ph. D. em Psicologia Organizacional pela PUC-Campinas, especialista em Psicologia da Saúde Ocupacional pela USP e autor de 10 livros. Sua mais recente obra, Conectando Pessoas com as Organizações, será lançada na Bienal Internacional do Livro de São Paulo em setembro de 2026.
